Quando si decide di esplorare l’esperienza dei clienti è come se si salisse su un treno. Si viaggia su una lunga tratta dove ogni stazione, piccola e grande, rappresenta il touchpoint attraverso il quale cliente entra in contatto con l’organizzazione.
La vastità dell’esperienza delle persone con un brand è direttamente proporzionale al numero di touchpoint offerti. Oggi le organizzazioni sono chiamate ad offrire un numero sempre maggiore di touchpoint, organizzati, connessi e ottimizzati.
Da dove iniziare se un’organizzazione vuole ripensare il proprio modello complessivo di apertura all’esterno?
Nella metafora precedente del treno le fermate rappresentano le occasioni per costruire una relazione con il cliente, che si trasforma in esperienze positive o negative a secondo dello scenario.
In genere, quando si decide di mappare l’esperienza dei propri clienti è perché qualcosa non va o perché si vuole offrire un servizio migliore. È qui che si inaugura un grande dilemma: da quale parte iniziare? Mappare l’intero servizio attraverso l’esperienza di tutti i touchpoint o concentrarsi solo su una parte di essi?
La questione non è da poco per due motivi:
- mappare l’intero viaggio del cliente è un lavoro molto complesso che impedisce di entrare nel dettaglio, ma permette costruisce un quadro ampio della situazione.
- mappare un singolo touchpoint o un singolo aspetto della relazione cliente-organizzazione permette di scendere maggiormente nel dettaglio, ma fa perdere la visione complessiva.
Mappare l’intero servizio attraverso l’esperienza di tutti i touchpoint o concentrarsi solo su una parte di essi?
Aiutiamoci con un esempio. Immaginiamo di essere una banca che desideri migliorare l’esperienza dei propri clienti. Si può iniziare con un approccio ampio, mappando come i clienti si muovono e utilizzano i differenti touchpoint offerti dall’istituto: la relazione con la filiale e gli addetti, con il sito, con la app, con l’operatore telefonico specializzato, con il call center e così via.
Se invece il mapping è di dettaglio si può decidere di esplorare come avviene l’apertura del conto tramite uno o più singoli touchpoint (es. app o l’operatore telefonico specializzato).
Entrambi sono validi ed entrambi sono utili, ma portano a risultati diversi: è come se si decidesse di esplorare l’esperienza di viaggio sul treno notturno Roma-Parigi oppure si voglia analizzare il viaggio di chi lo fa in compagnia del proprio animaletto (Come prenota? Come si informa? Quanto è disposto a pagare? Come prepara il viaggio? Cosa succede quando gli fa sgranchire le zampe o gli fa fare i bisogni? etc. etc.).
Analizzare e fare ricerca sui propri clienti ha i suoi costi per questo è importante valutare bene cosa, come e attraverso quale il livello zoom inquadrare il problema.
Le ecosystem map rappresentano uno zoom più ampio e necessario
L’orizzonte è importante, il quadro complessivo è indispensabile per definire il perimetro e scendere in profondità nell’esperienza di dettaglio. Il quadro generale, se condotto attraverso workshop collaborativi insieme ai committenti, aiuta anche a definire meglio i temi da approfondire.
Il quadro complessivo è indispensabile per definire il perimetro di mappatura
Come nell’osteopatia l’origine del dolore che prova il paziente è altrove rispetto alla parte del corpo dichiarata, così nelle mappe dell’esperienza i problemi del cliente possono avere origine in punti molto diversi del servizio. Questo aspetto globale rischia di perdersi nella mappatura capillare di un singolo aspetto del servizio.
Allora cosa fare? Io suggerisco di lavorare su entrambi i livelli di mapping: quello di scenario che chiameremo ecosystem map o experience map e uno più specifico che è la customer journey map. Quello generale sarà riferito sempre ad un ambito ampio, mentre il secondo sarà quello di dettaglio e di profondità.
Ecosystem map + customer journey map
La condurremo attraverso un workshop collaborativo insieme ai committenti, faremo emergere conoscenza, proiezioni e ipotesi riguardo i comportamenti, gli obiettivi e le emozioni dei clienti. Questo permetterà di definire un perimetro molto più preciso su cosa esplorare insieme ai clienti finali. La prima fase abilita la seconda: cosa sapere dalle persone, come si comportano, cosa temono e cosa vorrebbero dalla relazione con l’organizzazione attraverso uno o più touchpoint. Una volta definiti questi aspetti è possibile condurre una ricerca più mirata sui clienti e sull’utilizzo dei touchpoint.
La prima fase dell’ecosystem map abilita la seconda quella delle customer journey map
Le informazioni raccolte permettono di costruire journey map insieme ai committenti molto mirate che arricchiscono e completano il quadro iniziale. Rispetto alla mappatura iniziale potrebbe emergere che ci sono aspetti divergenti rispetto al modello mentale dell’organizzazione.
Le customer journey map supportano la costruzione di nuovi modelli
Continuiamo il nostro esempio in ambito finanziario: con la banca abbiamo definito come il cliente si muove attraverso i touchpoint quando vuole di aprire un conto. Dopo la ricerca potremo rivedere alcune ipotesi, confermare riflessioni e deduzioni, ribaltare aspetti. In pratica se nel primo workshop siamo giunti alla conclusione che il cliente apre il conto online, allo sportello, ma stenta tramite la app, allora approfondiremo nella ricerca proprio questi tre aspetti per scoprire che la maggior parte dei clienti preferirebbero farlo attraverso la app mobile, ma teme di dover completare il percorso attraverso altri touchpoint.
Questo ci permette di allargare la visione in orizzontale sull’interno servizio e di attivare una lente di ingrandimento su momenti specifici della relazione cliente-organizzazione.
Tale percorso riesce ad inquadrare l’esperienza del cliente a più livelli in ampiezza e in profondità, l’organizzazione è sempre presente nei processi di mappatura sviluppando così nel tempo la necessaria metabolizzazione del cambiamento nella relazione con il cliente.
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