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Progettare un nuovo corso

Photo by Lucrezia Carnelo on Unplash

Che sia un nuovo corso didattico o un cambiamento all’interno di un contesto le cose non cambiano, anzi spesso sono speculari.

Quando si progetta un nuovo “corso” si sta, a tutti gli effetti, immaginando di portare le persone a fare altro, di accompagnarle verso comportamenti diversi.

Se penso ai corsi che conduco, l’obiettivo è che le persone possano adottare nuove pratiche nei giorni successivi. Non è diverso all’interno delle organizzazioni: un nuovo corso significa progettare e realizzare una trasformazione nei processi, nelle pratiche e negli atteggiamenti degli individui.

Alla fine, un nuovo corso è sempre un percorso verso nuovi modelli di qualsiasi tipo. Il primo passo è stabilire che cosa si vuole apportare tramite il cambiamento da mettere in atto, provare a completare frasi del tipo: con questo progetto vogliamo passare da ….. a………

È l’inizio del viaggio che ci permette di capire dove vogliamo arrivare. È il perimetro d’azione che ricorda l’obiettivo che deve guidare il nuovo corso dall’inizio alla fine.

4 tipi di trasformazione

Ma è importante non perdersi lungo il corso e, soprattutto, identificare chiaramente il tipo di trasformazione che si vuole mettere in atto. All’interno delle organizzazioni esistono infatti quattro tipologie di trasformazione:

  • strategica
  • tecnologica
  • sociale
  • organizzativa.

La prima riguarda un cambiamento del business rispetto al mercato, un riposizionamento dell’organizzazione rispetto a modelli non più efficienti.
Es. Ripensare il modello dei cinema in epoca delle piattaforme online

Quella tecnologica è il mantra più diffuso e collettivo: la panacea a tutti i mal funzionamenti aziendali, eppure sappiamo che non è sempre così.
Es. Progettare nuovi touchpoint digitali perché i clienti non vogliono fare fila agli sportelli

Il cambiamento sociale consiste nella trasformazione interna rispetto ad elementi esterni importanti e urgenti come il cambiamento climatico, la sostenibilità o le tematiche di genere.
Es. Eliminare la plastica nello spazio caffè

Infine l’organizzativa, il change management, che consiste in una trasformazione dei modelli e della struttura dell’organizzazione.
Es. Portare i collaboratori a lavorare in maniera agile.

Questi quattro piani della trasformazione sono profondamente connessi e intersecati (es. per adottare modelli più sostenibili progetto una trasformazione tecnologica che mi porti ad abbattere il consumo di carta).
Ma il problema a volte è altrove: escludendo l’origine del bisogno di cambiamento si sposta il focus e si genera un effetto transfert. Ovvero ci si concentra sulla trasformazione sbagliata senza generare miglioramento. In altri casi si insiste su trasformazioni-placebo che non solo non risolvono, ma peggiorano addirittura la situazione.

Partire dalle foglie, anzi dalle venature

Bisogna fare i conti con la realtà e conoscere a fondo la situazione dell’organizzazione prima di adottare scelte sbagliate.
Ogni cambiamento, piccolo o grande che sia, generato da macro sistemi o micro fratture, deve partire sempre dagli individui che lo vivono. Nelle organizzazioni il primo passo è capire cosa vogliono, sperimentano e anelano ogni giorno le persone per poi definire quale tipo di trasformazione è possibile innescare.

Ogni nuovo corso parte dall’individuo e dalla percezione profonda che ha di sé stesso e del suo sé professionale per poi allargarsi alle relazioni dirette con altri individui, al team, all’organizzazione e al sistema. Il corso trasformativo in grado di creare un impatto è quello di un sasso lanciato nell’acqua che forma cerchi concentrici sempre più ampi e mai l’inverso.

Dall’individuo alla relazione con l’altro, al team fino all’organizzazione la trasformazione si propaga.

L’individuo acquisisce nuovi modelli e metabolizzandoli mette in moto un’onda d’urto che si propaga, non funziona quando l’organizzazione è sola nel progettare il cambiamento. I modelli imposti e veicolati, per quanto ben eseguiti, non generano trasformazione.

È necessario cambiare l’inquadratura della fotografia e, per quanto bello possa essere il panorama, bisogna concentrarsi sui dettagli delle venature delle foglie.

Radical Collaboration

Ok ok avete ragione ma non ho dimenticato di raccontarvi la progettazione del mio corso didattico. Perché è anch’esso il prodotto di una trasformazione.

Per un lungo periodo, dopo l’uscita del libro, Radical Collaboration ha fatto fatica a prendere la forma di un corso. Sbagliavo inquadratura ed ero troppo immersa a guardare il panorama. Mi concentravo sulla trasformazione sbagliata: lavoravo su teorie ed esercizi che potessero funzionare per tutti e ogni tipo di realtà. Finivo nel “fare” perdendo di vista l’individuo, calavo modelli dall’alto invece di cocrearli partendo dall’unicità di ogni individuo e ogni team.

Ne è nato un corso nuovo, non solo nell’offerta, ma nell’approccio. Radical collaboration è diventato un per-corso che parte prima dell’aula, lavora su e con il talento e la capacità individuale così che in aula si arrivi con una consapevolezza nuova di sé che si propaga all’altro, al team e permette di impollinare l’organizzazione. Poca lectio frontale, qualche tips e tricks, molto accompagnamento ad identificare i modi e le azioni che trasformano il team dalla creatività individuale che prende forma collettiva.

Radical Collaboration in effetti è un per-corso dove sono le persone in aula a progettare il loro “nuovo corso” di collaborazione. Senza accorgersene operano il cambiamento.

E anche io sono soddisfatta del mio “nuovo corso”. 😊

Qui trovate Radical Collaboration: il corso destinato ai team in azienda

Qui trovate il libro Radical Collaboration che racconta approcci e strumenti

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