Un sistema non lo puoi cambiare partendo dallo stesso livello di consapevolezza che lo ha generato.(Einstein)
Per trasformarsi in organizzazioni centrate sui clienti bisogna intraprendere un percorso di apprendimento. Negli ultimi tempi il mio lavoro, e quello del mio studio, si è spostato sul guidare le organizzazioni verso una trasformazione customer centered. Questo, oltre che infinite letture, mi ha dato l’opportunità di riflessioni estive semi vacanziere.
La prima roboante domanda è: si può insegnare a diventare organizzazione centrata sui clienti?
Dipende, perché non si tratta di formule matematiche.
Solo elastici che si tendono
Quando si forniscono i modelli e le regole della customer centricity spiegandone gli indubbi vantaggi, in genere, muove solo i pochi pionieri interni che cercano, coraggiosamente, di portare il nuovo in azienda. Le persone seguono gli stimoli proposti in un percorso formativo pratico-teorico, partecipano, si entusiasmano, ma poi tutto torna alla routine produttiva.
L’elastico si tende per tornare nella posizione iniziale.
Se si agisce sui processi organizzativi partendo proprio dall’esperienza del cliente finale, funziona solo attraverso azioni capillari e ripetute in su tempi medio-lunghi. Questo mette a rischio la spinta emotiva iniziale. Inoltre questo tipo di trasformazione richiede uno sforzo e un impatto tali che poche organizzazioni sono in grado di affrontare.
L’elastico di tende talmente da rischiare di perdere la sua funzione.
Quando si agisce sugli strumenti, per lo più digitali (ad esempio riprogettiamo insieme il form del customer service, lo staff si abitua al cambiamento, lo subisce in maniera passiva, ma senza di fatto appropriarsene.
L’elastico non è più elastico.
Per rispondere alla complessità del mercato e farlo in maniera profonda e pervasiva le organizzazioni devono lavorare in primis sulla propria cultura re-iniziando ad imparare.
Organizzazioni che ascoltano
Il primo passo è quello di fare un passo indietro, di riconoscere di non sapere mettendosi in ascolto.
In ascolto esterno con occhi e orecchie da neofita e ascolto interno con un atteggiamento non giudicante (il nemico / il colpevole NON è lì fuori).
Suona un po’ new age? In realtà è un processo molto concreto basato sull’azione individuale che diventa collettiva nel cambiamento. L’obiettivo primario è innanzitutto diventare organizzazione che impara (grazie ad individui desiderosi di imparare). Ogni organizzazione, in fondo, è una learning organization. Peter Senge, teorico di queste, spiega che “Le organizzazioni che apprendono sono quelle nelle quali le persone aumentano continuamente la loro capacità di raggiungere i veri risultati a cui mirano, sono quelle che stimolano nuovi modi di pensare orientati alla crescita, quelle che lasciano libero sfogo alle aspirazioni collettive, nelle quali le persone continuano ad imparare come si apprende insieme“.
Organizzazioni che apprendono
Le learning organization sono realtà che apprendono, sia dall’interno sia dall’esterno, valorizzando al massimo il capitale umano. Come si diventa organizzazione che apprende? Mettendo in atto differenti livelli di apprendimento:
• Apprendendo le cose: sviluppando conoscenza
• Apprendendo a fare le cose: sviluppando capacità, abilità, competenze
• Apprendendo a diventare se stesse, a raggiungere appieno il proprio potenziale: fortificando lo sviluppo personale di ognuno dei suoi membri
• Apprendendo a realizzare insieme: sviluppando processi collaborativi con coloro che hanno raggiunto la maturità della consapevolezza.
Le aziende fino ad oggi hanno puntato molto sui primi due punti: conoscenza e competenze delle risorse, ma è evidente che oggi non sono sufficienti per i livelli di trasformazione richiesti.
É sui punti tre e quattro che si gioca la partita: come possiamo all’interno delle organizzazioni aiutare le persone nello sviluppo del proprio potenziale implicito e come permettiamo ai team interfunzionali di rifondarsi lasciando emergere il nuovo?
Sviluppare il campo
Le organizzazioni orientate all’apprendimento operano con rapidità, rispondono costantemente ai cambiamenti che intervengono nell’ambiente o nel settore di riferimento, alle nuove informazioni e alle esigenze degli individui. Per questo tipo di organizzazioni, la chiave del successo consiste nella capacità di sviluppare “il campo”: quell’insieme di forze che mettono le persone in condizione di collaborare agendo fuori dal quotidiano.
Tutto qui direte voi? Basta che le persone collaborino per trasformarsi? No, perché tale consapevolezza non è automatica e deve passare prima dall’individuo, poi ai team, alle comunità e quindi a tutta l’organizzazione.
Dal singolo alla realtà sociale c’è un fluire ininterrotto di conoscenza che passa dalla relazione con il cliente guidata a senso unico dal mercato, a una nuova partnership in cui le soluzioni sono co-create e la conoscenza circola bidirezionalmente.
Tensione e allineamento
È la tensione creativa verso l’apprendimento che permette di tenere l’elastico sempre in tensione tra quello che si è oggi e quello che potrà essere domani.
Tale drastico processo di apprendimento avviene quando si plasma quella visione comune che costituisce la bussola dell’organizzazione nel perseguire i suoi obiettivi, quando le persone si allineano sull’obiettivo da raggiungere, nella direzione da seguire e sui modelli a cui attenersi, quando gli individui si sentono liberi di esprimere tutto il loro potenziale, grazie al senso di responsabilità e alle informazioni necessarie ad assumere decisioni. Quando tutto questo è sostenuto dagli strumenti e dalla tecnologia adeguata allo specifico scenario la trasformazione diventa inarrestabile.
Sono la tensione creativa, la visione condivisa e quell’agire collettivo che permettono di mettere in moto il cambiamento. Solo una cultura basata sui valori dell’ascolto, della connessione, metodi e strumenti per coltivare conversazioni in grado di generare allineamento continuo, di mostrare il flusso della vita come un sistema, possono rompere le strutture cristallizzate delle vecchie abitudini e la resistenza dell’inerzia.
Nessuna formazione di tipo tradizionale, nessun mago dell’organizational management potrà mai trasferire tutto questo. Serve altro, serve imparare a percepire l’anelito al cambiamento e sperimentare quell’elastico che segna la differenza tra il qui e ora e il nuovo che si fa spazio.