Persone Tutto ciò che osserviamo e viviamo quando accompagniamo un gruppo verso qualcosa di nuovo è stato, in qualche forma, già descritto da studiosi, psicologi organizzativi e teorici della leadership.
C’è poco, sotto il sole, che si possa davvero definire originale.
Se già attorno a un fuoco, migliaia di anni fa, il problema era capire come cacciare, proteggersi o sopravvivere insieme, allora c’è davvero poco che non sia già stato osservato sulla collaborazione umana. Eppure lo spazio protetto di un gruppo che collabora, si confronta e prova a costruire qualcosa di nuovo continua a restituire insegnamenti preziosi. Anche quando, sulla carta, sembra che sappiamo già tutto. Come ricorda Amy Edmondson, perché le persone possano contribuire davvero devono sentirsi libere di condividere dubbi, domande, errori e idee ancora incomplete.
Forse è proprio lì che inizia ogni cambiamento.
Quando si sentono al sicuro, le persone sorprendono
Una delle convinzioni più radicate nelle organizzazioni è che alcune persone abbiano molto da dare e altre molto poco.
La mia esperienza racconta una storia diversa.
Ho visto persone considerate marginali generare le intuizioni più decisive. Colleghi silenziosi diventare punti di riferimento per tutto il gruppo. Persone che all’inizio non volevano nemmeno parlare trasformarsi nei protagonisti del cambiamento. Gruppi dalla collaborazione farraginosa sbocciare proprio alla fine del percorso. Non succede perché diventano improvvisamente più competenti. Accade quando qualcuno ha avuto cura di creare le condizioni per far emergere ciò che già possedevano.
Quando qualcuno si prende cura di quello spazio delicato che separa il pensiero dalla parola.
Quello che oggi chiamiamo sicurezza psicologica non è un lusso, né un clima semplicemente accomodante. È la condizione che permette alle persone di esporsi, fare domande, ammettere errori e proporre idee senza temere umiliazioni o ritorsioni.
Amy Edmondson ha dedicato gran parte della sua ricerca a questo tema, mostrando come apprendimento, innovazione e performance prosperino proprio in questi contesti. Spiega in maniera semplice che la sicurezza psicologica non è il premio finale, è lo striscione di partenza.
Le persone vogliono sempre contribuire ma devono essere messe nelle condizioni ottimali.
Tutti, o quasi, vogliono contribuire
Per anni ci siamo raccontati che le persone resistono, che non partecipano, che non si interessano. Eppure ogni volta che si costruisce uno spazio autentico di confronto emerge qualcosa di diverso. Le persone vogliono essere utili. Vogliono lasciare un segno. Vogliono migliorare le cose che vivono ogni giorno. Certo, non sempre sanno come farlo.
A volte sono stanche. A volte sono sfiduciate. Capita che abbiano imparato, a loro spese, che il loro contributo non verrà ascoltato. In altre parole, non sono messe nelle condizioni di sentirsi veramente libere di partecipare.
Ma sotto quella superficie, quasi sempre, resiste il desiderio di contribuire. La domanda allora non è se le persone vogliano partecipare. La domanda è: abbiamo costruito le condizioni perché possano farlo davvero?
Le idee migliori non sono mai in pole position
Amo i momenti di ideazione, per me rappresentano una sorta di prova del nove. Dopo un percorso di confronto e trasformazione, le persone si sentono libere da creare. Sono pronte, e lo fanno, attraverso sequenze molto riconoscibili. Le prime idee sono quasi sempre ovvie. Le più familiari, le più vicine a ciò che si conosce. Sono quelle che ronzavano nella testa già all’inizio del percorso. Le idee che cambiano davvero il gioco arrivano dopo.
Quando hanno esaurito le risposte automatiche (e lo devono fare!) e iniziano a guardare il problema da un’altra prospettiva. Quando qualcuno aggiunge un tassello inatteso e una proposta, apparentemente fuori traiettoria, apre un varco nuovo.
Per questo credo sempre meno nel genio individuale e sempre più nella costruzione collettiva. Le idee non nascono già formate, maturano semplicemente nelle conversazioni.
Il conflitto, sorprendentemente, serve ad alzare l’asticella
Eh già, per molto tempo ho pensato che il successo di un gruppo dipendesse dall’armonia, sbagliavo. I gruppi più affascinanti, quelli che mi sono rimasti nel cuore e nella memoria, sono stati spesso i più ostici, i più densi di frizioni. Sovente i più difficili da accompagnare. Ma sono stati anche quelli capaci di attraversare il fuoco senza disgregarsi.
Patrick Lencioni sostiene che fiducia e conflitto siano profondamente collegati: nei team efficaci il conflitto non viene evitato, ma utilizzato per cercare soluzioni migliori. Quando c’è fiducia, il disaccordo smette di essere una minaccia e diventa una forma di sapere collettivo.
D’altronde, è un dato di fatto che le differenze di visione siano inevitabili, come anche le tensioni, e che, addirittura, i disaccordi più profondi possano diventare preziosi.
Bisogna imparare a stare nel fuoco, come ricorda Arnold Mindell nel lavoro sul Process work, non fuggendo dalle tensioni, ma considerandole una parte integrante del sistema.
Dobbiamo lasciare che il gruppo bruci la propria legna senza intervenire troppo presto. Perché il vero problema non è il conflitto, risiede in ciò che scegliamo di fare quando compare. Lo nascondiamo? Lo evitiamo? Oppure lo usiamo per comprendere qualcosa che ancora non è emerso?
La cultura reale non è, sempre, quella proclamata
C’è un’altra cosa che ho imparato osservando gruppi, comunità e organizzazioni: le persone non reagiscono ai valori scritti sui muri. Reagiscono alla cultura che respirano ogni giorno. Molte organizzazioni dichiarano di credere nell’ascolto, nella collaborazione, nell’innovazione, nella partecipazione. Valori che, a forza di essere ripetuti, suonano un po’ scontati. Ma ciò che conta davvero è come quei valori vengono sostenuti e nutriti. Come vengono ascoltate le persone? Come si includono davvero tutti? Come vengono prese le decisioni? Cosa succede quando qualcuno esprime un’opinione diversa? Quali comportamenti vengono premiati?
È lì che si manifesta la cultura autentica di un’organizzazione. Esiste una frase spesso attribuita a Peter Drucker che dice: “La cultura mangia la strategia a colazione“. Che l’abbia pronunciata lui oppure no, il concetto resta straordinariamente vero. Non esiste strategia capace di compensare una cultura contraddittoria. Le persone credono a ciò che vivono e vedono. Punto. I manifesti arrivano dopo.
La cultura NON è ciò che un’organizzazione dichiara di essere, è ciò che manifesta e insegna ogni giorno attraverso le proprie azioni. E quando la distanza tra ciò che si dichiara e ciò che si pratica diventa troppo grande, si insinua qualcosa di molto difficile da recuperare: la sfiducia. Le persone iniziano a pensare che partecipare sia inutile, che esporsi sia rischioso, che le decisioni siano già state prese altrove, prima ancora di entrare nella stanza. Che il loro contributo, in fondo, non cambierà nulla.
In questi contesti il problema non è la mancanza di strumenti collaborativi, non è nemmeno la mancanza di competenze, spesso è l’assenza di coerenza. Ho visto workshop progettati all’esaurimento fallire perché immersi in una cultura che tradiva le promesse, che, nei fatti, remava contro la stessa attività. Ho visto percorsi semplici, apparentemente banali, generare risultati sorprendenti perché lì le persone respiravano il vero.
Alla fine…
Alla fine, dopo centinaia di gruppi, migliaia di post-it e innumerevoli conversazioni, continuo a tornare sempre allo stesso punto: le persone, nella stragrande maggioranza dei casi, sono migliori dei contesti in cui lavorano. Sono più generose di quanto immaginiamo, più creative di quanto lasci trasparire il loro ruolo, più disponibili a collaborare di quanto raccontino molti luoghi comuni sul cambiamento.
Ho imparato che raramente entro in una stanza piena di persone sbagliate. Più spesso entro in organizzazioni che, per storia, abitudini o paura, hanno smesso di creare le condizioni perché quelle stesse persone possano esprimersi davvero. Per questo, prima ancora di progettare un workshop, un percorso partecipativo o un processo di innovazione, oggi lavoro su domande diverse da quelle di un tempo: le persone si sentono libere? Hanno scelto spontaneamente si partecipare? Possono dissentire senza pagare un prezzo? Quale spazio decisionale hanno? Vivono in una cultura autentica o di facciata?
Coinvolgo il management e ormai mi basta un “sì, però...” per capire la situazione, che il lavoro da fare non riguarderà i processi e gli strumenti. Riguarderà il terreno.
Per anni ho pensato che il mio mestiere fosse aiutare i gruppi a trovare soluzioni. Oggi credo che sia qualcosa di diverso. Ritengo che il nostro compito, come attivatori del cambiamento, facilitatori, designer, leader o semplicemente colleghi, sia creare le condizioni perché un sistema riesca a vedere se stesso senza sconti. E quando questo accade succede qualcosa di sorprendente: le persone iniziano ad ascoltarsi davvero, le idee trovano spazio, i conflitti smettono di essere una minaccia. La fiducia torna a circolare. E le organizzazioni, finalmente, respirano.
Forse è proprio questo il significato più profondo del nostro lavoro: non trasformare le persone, ma creare le condizioni perché possano ricordarsi di ciò che sono già capaci di essere.
Per approfondire
Le cinque disfunzioni del team: il racconto di una leadership di Patrick Lencioni
Essere nel fuoco di Arthur Mindell
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Nota sulle immagini
Le immagini sono quelle del meraviglioso summit dell’architettura dell’informazione organizzato da Architecta nel 2024. Il prossimo è già in preparazione, esplora e iscriviti qui: https://summit.architecta.it/